Neuroplasticidad, ¿quién dijo que el cerebro adulto no cambia?

Nuestro cerebro se modifica permanentemente

Neuroplasticidad, o plasticidad neuronal, es la capacidad del cerebro para modificarse, adaptándose a través de la experiencia.

Nuestros cerebros son verdaderamente extraordinarios. A diferencia de las computadoras, que se construyen con ciertas especificaciones y reciben actualizaciones de software periódicamente, nuestro cerebro recibe actualizaciones de «hardware» además de actualizaciones de «software» de modo permanente. Diferentes caminos neurales se forman y se adormecen, se crean y se descartan, según nuestras experiencias.

Cuando aprendemos algo nuevo, creamos nuevas conexiones entre nuestras neuronas. Reconectamos nuestros cerebros para adaptarnos a nuevas circunstancias. Esto sucede a diario, pero, ¡también es algo que podemos alentar y estimular!

El "padre de la neurociencia", Santiago Ramón y Cajal, habló sobre la "plasticidad neuronal" a principios del siglo XX. Reconoció que, en contraste con la creencia actual en ese momento, los cerebros podían cambiar después de que una persona alcanzaba la edad adulta.

Durante muchas décadas, se pensó que el cerebro era un «órgano no renovable», que las células cerebrales se otorgan en una cantidad finita hasta cierta edad y mueren lentamente a medida que envejecemos. Sin embargo, las investigaciones posteriores encontraron que si bien las células cerebrales mueren, por envejeciomiento u otras causas, también se adaptan y se reconectan, e incluso pueden volver a crecer o reponerse. Esto es lo que se conoce como "neurogénesis".

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Dos tipos de neuroplasticidad

Hay dos tipos principales de neuroplasticidad:

  • Neuroplasticidad estructural: es la capacidad del sistema nervioso de reestructurar las conexiones entre neuronas. Esta reestructuración puede cambiar con el tiempo a causa de las diferentes experiencias y el aprendizaje.
  • Neuroplasticidad funcional: son los cambios funcionales que tienen lugar de una región del cerebro a otra. Esto se da cuando sufrimos algún tipo de daño cerebral y una parte del cerebro se encarga de asumir las funciones que realizaba el área dañada.

Ambos tipos son verdaderamente increíbles, pero la neuroplasticidad estructural es probablemente la que más atención suscita en este momento. Ya sabemos que algunas funciones se pueden desviar, volver a aprender y restablecer en el cerebro, pero los cambios en la estructura real del cerebro es donde se encuentran muchas de las emocionantes posibilidades.

¿La neuroplasticidad se modifica con la edad?

Sí, la neuroplasticidad definitivamente cambia con la edad, pero hay matices importantes.

Neuroplasticidad en los niños

El cerebro de los niños crece, se desarrolla y cambia constantemente. Cada nueva experiencia provoca un cambio en la estructura o función del cerebro, o en ambos.

Al nacer, cada neurona del cerebro de un bebé tiene unas 7500 conexiones con otras neuronas. A la edad de 2 años, las neuronas del cerebro tienen más del doble del número de conexiones en un cerebro adulto promedio. Estas conexiones sufren un proceso de «limpieza», se eliminan lentamente a medida que el niño crece y comienza a formar sus propios patrones y conexiones únicos.

Estos procesos son más fuertes y más pronunciados en los niños pequeños, lo que les permite recuperarse de una lesión con mucha más eficacia que la mayoría de los adultos. En los niños, se pueden observar casos increíbles de crecimiento, recuperación y adaptación neuroplásticos.

Neuroplasticidad en los adultos

Si bien se observa menos activa que en los niños y con menor fuerza, el cerebro adulto todavía es capaz de cambios extraordinarios.

En los adultos, el cerebro puede restaurar conexiones y funciones antiguas y perdidas que no se han utilizado en algún tiempo, mejorar la memoria e incluso mejorar las habilidades cognitivas generales.

El potencial generalmente no es tan grande en los adultos mayores como en los niños y adultos jóvenes, pero con un esfuerzo sostenido y un estilo de vida saludable, los adultos son tan capaces de promover cambios positivos y crecimiento en sus cerebros como las generaciones más jóvenes.

6 últimos descubrimientos

Estos son algunos de los desarrollos más nuevos y emocionantes en el campo de la neuroplasticidad:

  1. Los entornos enriquecidos (saturados de novedad, atención enfocada y desafío) son fundamentales para promover la neuroplasticidad y pueden provocar crecimiento y adaptación positiva mucho después de que finalice el «período crítico de aprendizaje» de la primera infancia y la adultez temprana.
  2. Las neuronas «recién nacidas» a las ocho semanas de edad y las neuronas mayores generalmente se encuentran en el mismo nivel de maduración.
  3. Tan solo 10 sesiones de una hora de entrenamiento cognitivo durante 5 o 6 semanas tienen el potencial de revertir la misma cantidad de declive relacionado con la edad que se ha observado en el mismo período de tiempo.
  4. La actividad física y el buen estado físico pueden prevenir o retrasar la muerte neuronal normal relacionada con la edad y el daño al hipocampo, e incluso aumentar el volumen del hipocampo.
  5. El ayuno intermitente puede promover respuestas adaptativas en las sinapsis.
  6. El insomnio crónico se asocia con atrofia (muerte y daño neuronal) en el hipocampo, mientras que el sueño adecuado puede mejorar la neurogénesis.

Claves para entender y erradicar la violencia escolar

En el transcurso del presente año escolar, diversos han sido los episodios gravísimos de violencia dentro de los espacios educativos, ante los cuales, se ha apuntado a los largos y complejos períodos de cuarentena experimentados a raíz de la crisis sanitaria como causante por haber distanciado el desarrollo educativo y social de niños, niñas y adolescentes. Y si bien, el 'encierro' influyó en el aumento del estrés de las personas, este sería un mero gatillante de la deteriorada salud mental que ya padecía la infancia (y adultez) en nuestro país.

La salud mental de niños y niñas en Chile está profundamente dañada desde hace décadas. Así lo demuestran innumerables investigaciones, en las cuales Chile se suele posicionar dentro de los países con mayor cantidad de problemas emocionales y conductuales en la infancia, presentando, dificultades afectivas tanto internalizantes -ansiedad o tristeza constante-, como dificultades externalizantes -agresividad o comportamientos destructivos- (Gartstein y Putnam, 2019). Tal ha sido este menoscabo hacia la infancia, que políticas públicas como la Ley Aula Segura (Biblioteca nacional de Chile, 2018) optan por accionar de manera adultocentrista ante los problemas desatados por este malestar, buscando castigar y estresar aún más el cerebro infantil y adolescente, en vez de acoger y orientar de manera apropiada las necesidades socioemocionales de aquellos(as) estudiantes. Y pues claro, se suele considerar más sencillo evitar y segregar los problemas que atenderlos. La activista por la educación Malala Yousafzai expresaba en su discurso ante el banco mundial: "si se quiere acabar la guerra con otra guerra, nunca se alcanzará la paz" (La Nación, 2013), atingente para todos los problemas sociales que involucran la violencia como una forma de abordar las adversidades.

La educación tradicional que impera en nuestro sistema educativo juega un papel fundamental en la desregulación emocional que lleva a estudiantes a actuar de manera agresiva. Y es que, históricamente se han vinculado erróneamente a la educación los conceptos de "la razón" y "la emoción", siendo vistos como aspectos independientes entre sí en el ser humano, en el cual, estimular únicamente la razón nos acercaría al conocimiento, dejando la arista emocional en el plano privado de las personas y haciéndolas únicas responsables de su actuar afectivo (Milicic, Alcalay, Berger, y Torretti, 2020). Las investigaciones en neurociencias han permitido dilucidar que nuestro cerebro establece mejores conexiones neuronales y se desarrolla de mejor manera cuando existen vínculos positivos con quienes le enseñan y ambientes acogedores que lo estimulen y eviten el estrés (Berger, Milicic, Alcalay y Torretti, 2014). De esta forma, el área emocional debe ser considerada como una base para el aprendizaje, puesto que, la evidencia indica que emociones agradables consolidan con mayor efectividad la memoria, manteniendo activa la curiosidad y motivación (Mora, 2021). En otras palabras, se recuerda y aprende con mayor facilidad lo que nos hace sentir cómodos o felices mientras lo aprendemos con personas que nos generan bienestar. Asimismo, sentir emociones desagradables durante los procesos de enseñanza, tales como ansiedad, miedo o rabia, impiden el anclaje de conocimientos en el cerebro, ya que, ese tipo de emociones implican liberación de cortisol en nuestro cuerpo (hormona del estrés), la cual mantiene nuestro sistema nervioso alerta al sentirse amenazado, desactivando las áreas cerebrales que nos permiten aprender. Si esas emociones son sostenidas (tanto, dentro del aula, como en el hogar), deriva a trastornos en los procesos cognitivos que aportan al rendimiento académico y en la predisposición para el aprendizaje de competencias necesarias para la vida adulta y laboral (Araya y Espinoza, 2020).

Otra arista de esta problemática, en el marco del contexto educacional chileno, es que existe una falta primordial en la formación profesional de docentes y educadores(as) en cuanto a competencias y habilidades para promover el desarrollo socioemocional de los estudiantes. Si bien, existe una preocupación por apoyar el desarrollo emocional en temas relacionados como autoestima, habilidades sociales u otros, se evidencia la ausencia de herramientas tanto a nivel docente como a nivel institucional para favorecer climas sociales escolares nutritivos (Berger, y otros 2009), visualizándose una falta de perspectiva hacia las necesidades latentes dentro del sistema educacional. Por esto es urgente incorporar las neurociencias y el aprendizaje socioemocional como un pilar potente dentro de las carreras de pedagogías, y dentro de los liderazgos educativos.

Para elaborar lineamientos efectivos que logren subsanar la grave crisis educacional se debe profundizar en las "heridas sociales" ya mencionadas: fortalecer el paradigma de crianza respetuosa, reestructurar sustancialmente el sistema educativo con condiciones que favorezcan el aprendizaje socioemocional, y, brindar una formación actualizada e integral a los(as) futuros profesionales de la educación. A corto plazo, los establecimientos deben fortalecer y priorizar los equipos de convivencia escolar, generando acciones que apoyen a estudiantes, docentes, apoderados(as) o funcionarios(as) que sean víctimas de situaciones violentas con oportuna intervención psicosocial y condiciones que permitan reparar el daño psicológico que puede provocar esa experiencia, ya sea contar con los profesionales indicados, permitir la recuperación del estado socioemocional e involucrar a los grupos de cursos, apoderados(as) y directivos en estas situaciones. De forma similar se debe trabajar con estudiantes victimarios, separándolos temporalmente contra quien(es) ejerce violencia, brindándole espacios de contención e intervención psicosocial necesaria, visualizando su accionar como una expresión de malestar afectivo que debe ser comprendido por sobre castigado, resguardando siempre la integridad de todos(as) los involucrados, al mismo tiempo que se coordina prontamente con redes institucionales competentes para atender estos hechos de gravedad, a los cuales se les debe exigir la misma visión respetuosa sobre la infancia y adolescencia. Caer en medidas como suspensiones o expulsiones sin compañía ni apoyo para la familia, solo perpetúa la discriminación y segregación de niños, niñas y adolescentes, privándolos(as) de opciones para redirigir su calidad de vida y subsanar sus heridas psicológicas. Por otra parte, organizar espacios y jornadas recreativas al máximo entre estudiantes y docentes, disminuyendo las largas jornadas de cargas académicas puede aportar a la creación de atmósferas seguras y atractivas para estudiantes, mejorando el vínculo con sus educadores(as).

Es indispensable atender seriamente la salud mental de todas las personas, reencuadrando la mirada que se posee hacia la infancia, promoviendo e interviniendo con mayor énfasis sobre prácticas de cuidado respetuoso emocionalmente seguro hacia niños y niñas dentro de los hogares y escuelas (Lecannelier, 2016), e instalando una visión educativa con respeto irrestricto hacia las diversidades sexuales, sociales o culturales, y con fuerte perspectiva de género. Además, sistematizar la formación en neurociencias y desarrollo socioemocional para docentes, junto a la implementación de centros educacionales acordes a estas necesidades afectivas de los estudiantes, libres de estrés, dinámicas, y sin jornadas extenuantes para esos cerebros en crecimiento. Se deben permitir las emociones e intervenir con absoluta empatía y comprensión ante las conductas violentas, otorgándoles un espacio seguro a esos estudiantes que se les permita aliviar ese estrés, con adultos que lo comprendan en vez de castigarlo, llevándolo hacia sensaciones y acciones más saludables para sí mismo, y para los demás, buscando siempre la reintegración mientras se está en desarrollo, por sobre la segregación. Debe ser un trabajo sistemático y progresivo, que probablemente no exponga efectos notorios a corto plazo, centrándose en plasmar una base educativa que se dirija a desarrollar competencias y habilidades para las personas que están a cargo de la educación, y para aquellos que se lidian de frente con las complejas realidades de múltiples familias, ya que de ellos(as) dependerá el respeto, la tolerancia y regulación emocional que esperamos observar en los(as) futuros(as) ciudadanos(as) de nuestro territorio.

Referencias

Araya, S., & Espinoza, L. (2020). Aportes desde las neurociencias para la comprensión de los procesos de aprendizaje en los contextos educativos. Propósitos y Representaciones.

Berger, C., Milicic, N., Alcalay, L., & Torretti, A. (2014). Programa para el Bienestar y Aprendizaje Socioemocional en estudiantes de tercero y cuarto grado: descripción y evaluación de impacto. Revista Latinoamericana de Psicología, 169-177.

Berger, C., Milicic, N., Alcalay, L., Torretti, A., Arab, M. P., & Justiniano, B. (2009). Bienestar socio-emocional en contextos escolares: la percepción de estudiantes chilenos. Estudios sobre educación, 21-43.

Gartstein, M., & Putnam, S. (2019). Toddlers, Parents, and Culture. Findings from the Join Effort Toddler Temperament Consortium. Nueva York: Routledge.

La Nación. (13 de Octubre de 2013). La Nación. Obtenido de https://www.nacion.com/el-mundo/terrorismo/malala-yousafzai-para-acabar-con-la-guerra-se-necesitan-mas-profesores-que-soldados/QDUOEGZ5PNEBJO5NXAJ44NNE3U/story/

Lecannelier, F. (2016). A.M.A.R. Hacia un cuidado respetuoso de apego en la infancia . Providencia: Ediciones B Chile.

Milicic, N., Alcalay, L., Berger, C., & Torretti, A. (2020). Aprendizaje socioemocional. Santiado de Chile: Planeta.

Mora, F. (2021). Neuroeducación. Madrid: Alianza Editorial.

Autor: Pavel Andrés Ferrada Reyes

Uso de evaluaciones de brechas de habilidades para ayudar a preparar su organización para el futuro

La realineación de los procesos de recursos humanos para mejorar las habilidades puede aumentar la productividad en un 40 por ciento. 

Identificar brechas de habilidades en toda la organización.

Después de identificar las habilidades críticas, evalúe dónde se encuentra la organización hoy , establezca ambiciones e identifique las brechas para cerrar. Establezca objetivos para cada habilidad y compárelos con los promedios actuales a nivel de equipo y organización. Traduzca estos datos en conclusiones cualitativas sobre fortalezas y debilidades.

https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/using-skill-gap-assessments-to-help-future-proof-your-organization


Habilidades para el Futuro

Definición de las habilidades que necesitarán los ciudadanos en el futuro mundo del trabajo

Para preparar la capacidad de trabajo de los ciudadanos para el futuro, se requerirán nuevas habilidades, pero ¿cuáles? Una encuesta de 18,000 personas en 15 países sugiere aquellos que los gobiernos pueden desear priorizar.

Sabemos que las tecnologías digitales y de inteligencia artificial están transformando el mundo del trabajo y que la fuerza laboral actual necesitará aprender nuevas habilidades y aprender a adaptarse continuamente a medida que surjan nuevas ocupaciones. También sabemos que la crisis del COVID-19 ha acelerado esta transformación . Sin embargo, tenemos menos claridad sobre las habilidades específicas que requerirán los trabajadores del mañana.

PERSPECTIVAS MÁS POPULARES

  1. Cadenas de suministro: para desarrollar resiliencia, gestione proactivamente
  2. Cómo se sienten, compran y gastan los consumidores estadounidenses, y qué significa para las empresas
  3. Reciclaje avanzado: Oportunidades de crecimiento
  4. El estado de los supermercados en América del Norte
  5. Liderar desde el corazón: cómo el director ejecutivo de Freshworks construyó un unicornio tecnológico global

La investigación realizada por McKinsey Global Institute ha analizado el tipo de trabajos que se perderán, así como los que se crearán, a medida que se afiancen la automatización, la IA y la robótica. Y ha inferido el tipo de habilidades de alto nivel que serán cada vez más importantes como resultado.1 La necesidad de habilidades manuales y físicas, así como de habilidades cognitivas básicas, disminuirá, pero aumentará la demanda de habilidades tecnológicas, sociales, emocionales y cognitivas superiores.

Los gobiernos están dispuestos a ayudar a sus ciudadanos a desarrollarse en estas áreas, pero es difícil diseñar currículos y las mejores estrategias de aprendizaje sin ser más precisos acerca de las habilidades necesarias. Es difícil enseñar lo que no está bien definido.

Por lo tanto, llevamos a cabo una investigación que esperamos ayude a que las definiciones tomen forma y podría contribuir a las habilidades de los ciudadanos para el mundo laboral a prueba de futuro.2 La investigación identificó un conjunto de 56 habilidades fundamentales que beneficiarán a todos los ciudadanos y mostró que una mayor competencia en ellas ya está asociada con una mayor probabilidad de empleo, mayores ingresos y satisfacción laboral.3

https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work



NeuroLiderazgo: ¿un nivel superior de liderazgo?

NeuroLiderazgo: ¿Qué es? ¿Cuál es el desarrollo actual? ¿Puede ser el futuro para un liderazgo más efectivo?

NeuroLiderazgo y Neurociencia

La neurociencia es el estudio de cómo funciona el sistema nervioso y el cerebro. Los nuevos avances en este campo pueden ayudarnos a desentrañar la fisiología del liderazgo para poder desarrollarlo más y mejor.

La neurociencia está ayudando a conectar la interacción humana y las prácticas de liderazgo efectivas. A medida que continúa el mapeo del cerebro humano, podemos esperar aprender más sobre cómo funciona el cerebro y cómo los líderes pueden usar este conocimiento para dirigir mejor a las personas y las organizaciones.

4 formas de aplicar el NeuroLiderazgo

Debido a su propia naturaleza, los hallazgos sobre el neuroliderazgo se pueden aplicar de varias formas, siendo las más importantes:

1. Para el autoconocimiento: cualquier persona que comprenda mejor como funciona su cerebro, estará más preparada para asumir respaonsabilidades de liderazgo.

2. Para conducir equipos: las técnicas que se derivan de esta nueva perspectiva serán herramientas muy valiosas para saber con quién se está tratando y obtener la respuesta deseada.

3.Para las organizaciones: las organizaciones pueden trabajar estratégicamente de una manera que ofrezca resultados mediante la comprensión de conductas organizacionales y humanas claves.

4. Para la sociedad: líderes sociales que sepan comunicar mejor y orientar conductas éticas de quienes los siguen son aportes vitales para la sociedad.

Cambios en el management

"Los líderes resonantes abren caminos en los cerebros de sus empleados que fomentan el compromiso y las relaciones laborales positivas", escribe Schaufenbuel.

Debido a la forma en que el cerebro está cableado para la supervivencia, el cambio casi siempre se percibe como una amenaza. Esta comprensión más profunda del miedo al cambio tiene amplias implicaciones sobre cómo gestionar el talento y abordar la gestión del cambio.

Según Schaufenbuel, "(...) los profesionales y líderes de recursos humanos deben tratar de reducir el estrés y la ansiedad centrándose en los aspectos positivos del cambio propuesto, haciendo preguntas y escuchando activamente las inquietudes de los empleados. Este proceso mejora la capacidad del cerebro para ajustar su respuesta al cambio y percibirlo como no amenazante ".

Innovación y gestión del cambio

Los neurocientíficos han descubierto dos capacidades del cerebro humano ligadas a la innovación y el pensamiento creativo. Primero, existe la "red predeterminada", que tiene la capacidad de trascender o "imaginar lo que puede ser en un lugar o tiempo diferente". Mientras tanto, la "red de control" es el área del cerebro que mantiene a las personas en su tarea.

Los profesionales de RR.HH. y de gestión del talento pueden involucrar a la red predeterminada para fomentar la innovación y la red de control para fomentar el enfoque. Por ejemplo, establecer programas, similares a los de Google y Maddock Douglas, que les permiten a los empleados trabajar en un proyecto de su elección. Asimismo, las empresas pueden querer establecer espacios de tiempo, cuando los empleados apaguen el correo electrónico y los teléfonos, para que puedan enfocar sus cerebros en una tarea específica en lugar de hacerlo en la multitarea.

Actualidad y futuro del NeuroLiderazgo

El NeuroLiderazgo se enfoca en aplicar la neurociencia al desarrollo del liderazgo, la capacitación en gestión, la educación y consultoría sobre gestión del cambio y el entrenamiento. Este campo emergente puede mejorar las prácticas de liderazgo, cambio de gestión, innovación, creatividad y el compromiso dentro de las organizaciones.

Con el avance de los descubrimientos de la neurociencia, en el futuro es probable que se expanda para cubrir todas las facetas del liderazgo. Actualmente se está posicionando para liderar el camino en:

  • Toma de decisiones.
  • Confianza.
  • Auto liderazgo.
  • Interacción social.
  • Colaboración.
  • Influencia.
  • Estrategia.
  • Comportamiento organizativo.

Beneficios

Los beneficios que ofrece son ayudar a crear líderes muy flexibles y efectivos. Los estilos de entrenamiento de liderazgo de la vieja escuela a menudo daban formas prescritas de hacer las cosas. Estas "recetas" o modelos se deducían en base a métodos de investigación observacionales, pero en la práctica, la prescripción puede o no funcionar con una efectividad óptima. En cambio el NeuroLiderazgo ayuda a las personas a comprender el núcleo de lo que está sucediendo y las prepara para abordar cualquier situación y determinar cuáles son los componentes a los que deben prestar atención.

Cada vez más, todas las disciplinas y la capacitación tendrán un componente de neurociencia. El Neuroentrenamiento será el primer paso obligado para las personas que desean obtener los mejores resultados posibles. Esto se debe a que comprender lo que real y objetivamente ocurre en nuestro cerebro reduce drásticamente las conjeturas y la prueba-error.

Todavía habrá una mezcla de arte y ciencia para liderar a otros, o para vender, o administrar, pero la línea de base desde la cual operará será mucho más alta. Algún día, pronto, los líderes entenderán como funcionan sus equipos y ellos mismos y de esa forma lo que necesitan y las cosas que les ayudarán a desempeñarse de forma más efectiva. Esto será gracias a la comprensión de cómo funcionan sus cerebros.


La neuroeducación, ¿la clave del futuro?

La neuroeducación se ha posicionado en los últimos años como un nuevo paradigma a la hora de abordar la calidad de la enseñanza, un paso más de la ciencia hacia la educación basada en la evidencia y en entornos educativos más inclusivos y eficientes. Pero, ¿qué significa "educación eficiente"? Para hablar de ella contamos con David Bueno, doctor en biología y profesor de genética en la Universidad de Barcelona, que nos responde a algunas preguntas.

Potenciar el pensamiento crítico frente a la docilidad y la candidez es ideológico, del mismo modo que hacer lo contrario también puede considerarse ideológico. Lo que aprendemos -y cómo lo aprendemos- modifica nuestros cerebros o, dicho de otra forma, "a través de la educación estamos sesgando, y elegimos un tipo de educación según cómo queremos que sea la sociedad del futuro". Esto es clave para la neuroeducación.

¿Qué es la neuroeducación y para qué sirve?

La neuroeducación "acerca los conocimientos en neurociencia a las aulas para poder mejorar o incrementar en las estrategias pedagógicas, ajustándolas todavía más al funcionamiento natural del cerebro". David Bueno explica así la importancia de adaptar la educación a un tipo de formación basada en la evidencia que aproveche las capacidades humanas.

Esta nueva rama de la educación "se apoya en dos grandes grupos de herramientas: la pedagogía y la neurociencia". Mientras que la primera implica la sociología, la psicología y en general todas las herramientas clásicas usadas para gestionar los aprendizajes, la segunda es una disciplina científica "que nos permite explicar por qué hay estrategias pedagógicas que funcionan basándose en el funcionamiento del cerebro".

Por descontado, "no hay dos cerebros que funcionen de forma exactamente igual", nos contaba Bueno en una ponencia para nuestro think tank, Future Trends Forum, 2020. La educación necesita, para liberar el potencial de alumnos y profesores, ser un poco más abierta o flexible que la actual educación tradicional, que es muy rígida.

¿Qué sabemos hoy gracias a la neuroeducación?

En aquella conversación, David dio algunas pistas sobre qué elementos son importantes en la educación, que actualmente se basa mucho en el currículo académico (contenidos): "Qué les transmitimos es enormemente importante, pero cómo se lo transmitimos es aún más relevante".

La forma en que se enseña a los alumnos puede ayudar a empujarlos a desbloquear su curiosidad, perder el miedo al cambio o llevarles a la acción. En otras palabras, la educación puede convertirse en un fantástico vehículo para desbloquear las capacidades cerebrales ya presentes en los estudiantes. Todo esto se logra a través del cómo.

Por ejemplo, se ha demostrado que los alumnos aprenden mejor en entornos de confianza, mientras que "no se aprende de aquella persona en la que no se confía", por lo que el clima en clase es un elemento clave. La sorpresa, que se genera en las amígdalas, también funcionan como elemento que permite aprender mejor al activar el tálamo (centro de la atención).

A su vez, "la motivación es importante para mantener los aprendizajes en el tiempo" porque "es lo que nos mueve por continuar progresando". Por la forma en que se comporta el cerebro al obtener energía metabólica cuando se está motivado, sabemos que es en esos momentos en los que aprendemos mejor.

La educación transforma cómo vemos el mundo

Cuando preguntamos a David cómo afecta la neuroeducación a los sesgos, nos confirma que "nos puede ayudar a limitarlos durante el proceso de aprendizaje, precisamente porque nos explica cómo aprende el cerebro y de qué manera podemos ayudarle a aprender con más eficiencia", pero puntualiza que no existe ningún proceso educativo sin componentes ideológicos.

Potenciar el pensamiento crítico frente a la docilidad y la candidez es ideológico, del mismo modo que hacer lo contrario también puede considerarse ideológico. Lo que aprendemos -y cómo lo aprendemos- modifica nuestros cerebros o, dicho de otra forma, "a través de la educación estamos sesgando, y elegimos un tipo de educación según cómo queremos que sea la sociedad del futuro". Esto es clave para la neuroeducación.

Después de todo, "el cerebro está continuamente siendo hackeado". Cada experiencia que vivimos reconfigura alguna de las conexiones del cerebro, lo que se puede usar para aprender de otra manera. Cabe preguntarse si merece la pena, por ejemplo, hackear nuestro cerebro para aprender más cantidad de datos si luego no vamos a usarlos. De nuevo, es una postura ideológica.

Desear saber más cosas es totalmente legítimo aunque luego no se haga nada con ellas, como cuando estudias un idioma por el mero hecho de aprenderlo. En este aspecto David Bueno tiene una postura clara sobre qué es aprender mejor: "Aunque se aprendan menos cosas, aprenderlas de modo que se pueda usar todo aquello que se ha aprendido".

¿Cómo lo podemos hacer? A través de "un sistema educativo que fomente la reflexibilidad, la cooperación, el empoderamiento, el saber asumir los retos, el obtener sensaciones de recompensa cuando se van superando los retos", etc. Un sistema educativo construido sobre lo que sabemos del cerebro.

Neuroeducación y diversidad funcional

Una de las ventajas incuestionables de la neuroeducación es su capacidad para mejorar las estrategias pedagógicas para todo conjunto de personas, ya que "ayuda tanto las neurotípicas como a personas con diversidad funcional o alumnos que no encajan dentro del modelo educativo actual".

De hecho, ocurre que cuando se aplican estas técnicas nuevas se observa que "aquellos alumnos que parece que no encajan dentro del modelo educativo convencional sí encajan perfectamente en otros modelos". No hay dos cerebros exactamente iguales, como decíamos, por lo que "debemos abrir estas estrategias para que encajen todos los alumnos", tanto por inclusividad como por potencial perdido.

Es más, se ha demostrado que capacidades diferentes se complementan bien en un "crecimiento común" en el que "cada uno pueda aportar aquello que se le da bien". Esto es aplicable a personas con diversidad funcional: "todas tienen su encaje dentro de la neuroeducación aunque no lo tengan en el modelo educativo actual (porque es muy restrictivo)". Todas pueden aportar.

¿Educación en línea vs. presencial?

La pandemia nos ha enseñado, por las malas, que existe la posibilidad de desarrollar parte de nuestra vida académica dentro de la red. Que las clases pueden ser online. Sin embargo, la bibliografía científica indica que no todos los formatos tienen índices similares en materia de capacidad de atención, interiorización del contenido o participación del alumnado.

David nos confirma que "el mejor entorno de estudio es el presencial" debido "a la socialización, a estar con tus iguales". Eso no significa que la educación en línea no sea útil, porque "es útil cuando no puede ser presencial". El hecho de estar presencialmente en clase aumenta la atención del alumno, y de hecho la atención es el primer factor que sufre en la educación en línea.

Es más, a veces, la tecnología -que supone un factor de empoderamiento y acceso al contenido- interfiere con la atención. Se sabe que la mera presencia del móvil en clase reduce la capacidad cognitiva de los alumnos, incluso de aquellos que no están usándolo, o que hace los apuntes sean de peor calidad. Todos estos estudios, y muchos otros, permiten diseñar clases más productivas.

También se sabe que "la socialización activa muchas zonas del cerebro" y que, a su vez, esto ayuda a "realizar una memorización más eficiente". Aunque, por descontado, David Bueno remarca que es imprescindible "un entorno de estudio en el que alumnos y docentes se sienten a gusto y con confianza", porque sin eso es difícil aprender.

La neuroeducación es una rama relativamente nueva del conocimiento, pero que tiene un enorme potencial en nuestra sociedad. Hasta ahora hemos alcanzado cierto estado de bienestar social aplicando reglas educativas rígidas en exceso que no permitían a los alumnos liberar su potencial. Algo que está cambiando lentamente.

La economía del cerebro

La crisis actual llama a catalizar una reconfiguración de la resiliencia económica, vinculada a la economía global digitalizada, compleja e interconectada pero frágil. Las políticas y medidas económicas actuales no consideran (ni en la productividad ni las demandas de la fuerza laboral) las habilidades del cerebro. La preservación y el desarrollo del capital cerebral impacta en las dimensión educativa, social, sanitaria, institucional y económica, a nivel individual y colectivo. 

La economía del cerebro global moderna concede importancia a las habilidades cerebrales individuales, pero, lo que es más importante, exige la interconexión de cerebros individuales para comunicarse y trabajar juntos; esto requiere que la inteligencia social se base en las habilidades interpersonales y la percepción social y habilidades relacionadas. Los trabajos del futuro, para los que debemos prepararnos hoy, valorarán cada vez más los recursos cerebrales cognitivos, emocionales y sociales de un individuo. Esto es particularmente importante dado que las presiones sobre los trabajos actuales surgirán a través de la gran infusión de inteligencia artificial y robots en los lugares de trabajo y las economías de todo el mundo que requieren nuevas habilidades en el lugar de trabajo y las funciones cerebrales [ 14]. Además, existen preocupaciones sobre el desarrollo del cerebro (la fuerza laboral del futuro) durante la pandemia de COVID; los expertos señalan una reducción del contacto cara a cara entre los adolescentes y sus amigos durante la pandemia que podría tener consecuencias perjudiciales a largo plazo [ 8 ]. Además, la cooperación y la capacidad prosocial pueden ser una fuerza importante para la resiliencia y mejores respuestas sociales [ 15]. Por lo tanto, este es un momento crítico para afirmar la primacía del capital humano y cerebral, es decir, las personas, en el lugar de trabajo del siglo XXI y en los extremos de producción y consumo de la economía. El modelo de Brain Capital exige una plataforma para un Plan de Inversión de Brain Capital para estimular y orientar el pivote masivo para permitir la recuperación económica y la renovación que debe surgir de la ruina económica de COVID. El modelo Brain Capital proporciona una plataforma para considerar esta reestructuración.

Los orígenes de Brain Capital

El concepto de Brain Capital fue articulado por primera vez en 2011 por la Mesa Redonda de Negocios y Economía Mundial sobre Adicciones y Salud Mental, dirigida por Canadá [ 16]. Su objetivo principal es impulsar la innovación en una economía del cerebro optimizando la salud y el rendimiento del cerebro de los empleados. En términos generales, cualquier objetivo que trabaje hacia el fortalecimiento de la economía global debe centrarse en desarrollar y mantener la capacidad productiva estimulando las inversiones en investigación, educación, prevención y atención de la salud del cerebro. El capital cerebral puede desarrollarse, fortalecerse y potenciarse, así como deteriorarse o empobrecerse en función de la estimulación y dinámica entre la persona y el contexto social. La forma en que una nación desarrolla y utiliza su capital intelectual y su bienestar tiene un efecto significativo no solo en su competitividad y prosperidad económicas, sino también en la cohesión y la inclusión social [ 15]. El modelo Brain Capital alienta a los empleadores a cultivar la capacidad cognitiva de sus empleados optimizando la salud cerebral de los empleados y enfatiza una asociación internacional de negocios y ciencia para desarrollar una atención de la salud cerebral procesable [ 16 ].

Brain Capital se conceptualizó originalmente para romper los silos entre la academia y el sector empresarial reconociendo que el enfoque reduccionista de las enfermedades mentales ha fracasado en gran medida, y que el cerebro es un órgano incorporado en contextos biológicos, sociales, culturales, ecológicos y económicos [ 17 , 18 , 19 , 20 ]. El cerebro se comprende mejor mediante el pensamiento transdisciplinario, que busca integrar perspectivas de los genes, el medio ambiente, la cultura, el cerebro, el cuerpo, la mente y la economía [ 21 ].

Nuestra gran estrategia de Brain Capital

La lección económica inmediata de COVID es que necesitamos un plan de acción claramente articulado que amplíe y amplíe el modelo de Brain Capital existente. Proponemos que este plan integre sinérgicamente los siguientes componentes:

  1. (1)

    Perspectivas del capital humano, psicológico, social y cognitivo, y políticas basadas en la neurociencia.

  2. (2)

    Los fundamentos de un plan de inversión de Brain Capital.

  3. (3)

    Un enfoque integral de políticas o de políticas integrales.

  4. (4)

    Un índice de capital cerebral y otras formas de seguimiento, evaluación comparativa e implementación de esta agenda.

             https://www.nature.com/articles/s41380-020-00918-w


La Neurociencia Cognitiva en las Empresas y las Organizaciones

Por Pablo Román Lüscher

¿Qué tiene que ver el cerebro en el mundo empresarial y organizacional? ¿Por qué el estudio del cerebro impacta en la productividad de una empresa? ¿Un líder nace o se hace? son preguntas que hoy en día cada vez encuentran respuestas más concretas y efectivas. Y es porque cada vez se entiende más que comprender el funcionamiento del cerebro impacta de forma positiva no solo en el bienestar de las empresas y organizaciones sino también en la productividad, la eficiencia y eficacia de los equipos de trabajo y en el mejoramiento del ejercicio del liderazgo. Lo que impacta directamente en las ganancias de una compañía.

Donde hay un cerebro, están las Neurociencias Cognitivas (unión entre el estudio del cerebro y la psicología cognitiva). Lo maravilloso de éste paradigma es que trabaja sobre un modelo intelectivo-afectivo-social, donde su utilidad y aplicación puede ser tanto personal, profesional y social. Nosotros tenemos un cerebro para hacer todo, cuando uno aprende sobre Neurociencia Cognitiva, está aprendiendo un metamodelo, está aprendiendo cómo nosotros pensamos, sentimos y actuamos; y eso tiene una utilidad extraordinaria para las empresas y las organizaciones.

El capital humano es lo más importante que tiene una organización. Y las personas que forman parte de las organizaciones no son máquinas que uno las programa y listo, ¡a trabajar!. Las personas que forman esa organización piensan, sienten y accionan en base a procesos autobiográficos interrelacionados con el sistema físico-socio-cultural en que existen y con las distintas situaciones que ese medio genera. Es por eso que conocer sobre procesos emocionales, motivacionales, atencionales, memoria, funciones ejecutivas y toma de decisiones, por ejemplo, es fundamental para mejorar la productividad, optimizar los procesos de comunicación y de negociación, optimizar costos laborales, creativos, trabajo en equipo y mejorar el proceso de toma de decisiones.

Cuando hablamos de capital humano estamos hablando de gestionar efectivamente las interrelaciones que existen todos los días, minuto a minuto y eso es el equivalente a gestionar múltiples procesos neurocognitivos donde el contexto autobiográfico de cada uno está marcado por la construcción de significados, sus sistemas representacionales, los modelos de comunicación, las emociones, sistemas de memoria, sistemas atencionales, funciones ejecutivas, por lo que estamos hablando de Neurociencia Cognitiva. Cuanto más sepamos de esos procesos y cómo optimizarlos, más efectivos seremos. Más teniendo el entorno mundial para los próximos años denominado VUCA o VICA en español (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), esa será la realidad de aquí a los próximos 30 años. Donde los cambios en el mundo laboral serán muy fuertes, orientados a la incorporación cada vez mayor de la tecnología y la inteligencia artificial, siendo las habilidades sociales, las más preponderantes para evaluar la el desempeño de las personas.

Por ejemplo, para los procesos de liderazgo, no podemos desconocer ciertos procesos fundamentales como la Teoría de la Mente, las Neuronas Espejo, la Empatía, la Inteligencia Emocional, la Toma de Decisiones, la Flexibilidad Cognitiva o la meta metacognición. Se necesitan líderes que conozcan cómo operan los procesos neurocognitivos porque eso va a dar respuestas a problemáticas históricas que influyen todos los días en la productividad de las empresas, las organizaciones y las instituciones.

El 80% de los conflictos laborales se encuentran orientados hacia los problemas interpersonales de los equipos de trabajo y los líderes. Eso solo se produce por una razón, falta de conocimiento sobre procesos, habilidades y destrezas que influyen exponencialmente en estos sectores.

Hoy hay un concepto muy extendido en el mundo empresarial y organizacional como la felicidad, pero alguien se preguntó o preguntó dentro del capital humano qué es la felicidad para cada uno. La respuesta es no. Se arman programas y departamentos en base a estadísticas o reglas generales. Lo correcto sería hablar de bienestar, NO de felicidad. El bienestar es un concepto más integral que se implementa desde el consenso, no desde las creencias.

El bienestar implica crear programas de autocuidados físicos, cognitivos y emocionales para el capital humano. Teniendo en cuenta sus necesidades, características y problemáticas. Hay procesos neurocognitivos (cognición + emoción) que sabemos que sin herramientas de desarrollo influenciarán negativamente en las personas y las empresas. Un ejemplo es la empatía y el otro el pensamiento negativo y los monólogos internos rumiantes.

La empatía es fundamental en la interacción humana. Se trata de un proceso neurocognitivo por el cual comprendemos intelectualmente y experimentamos el estado emocional de la otra persona, sabiendo que no es nuestro y que el factor determinante es el otro, no nosotros. La empatía nos permite comprender y optimizar los procesos de interacción humana donde incluimos la inteligencia interpersonal, la teoría de la mente, las neuronas espejo y la regulación emocional.

Piensen por un momento lo que es un líder sin empatía, dirigiendo grupos, tomando decisiones sin la referencia empática que sus acciones tienen en los demás. Aunque parezca incomprensible, las organizaciones están llenas de éste tipo de "líderes". Las empresas pueden cumplir con sus objetivos, generar ganancias, pero el capital humano, el talento humano de esa empresa puede ser caótico con un líder que no tiene en cuenta la empatía o la regulación emocional. Y justamente ahí es donde nos damos cuenta que tener un cargo no es liderar, tener autoridad no nos convierte en líderes. En definitiva, no es lo mismo ocupar un cargo que ser un líder.

El líder nace y se hace. Puedes haber nacido con cualidades de líder... con rasgos, pero el liderazgo se perfecciona y consolida con el ejercicio constante del mismo. Por lo que nacer con rasgos de líder no asegura un buen liderazgo, como así también si no naciste con esos rasgos, no implica que no puedes cultivarlos. Liderar es un trabajo constante de introspección y evaluación de nosotros mismos en relación a los demás y las metas. Y ese trabajo impacta directamente en nuestros pensamientos, emociones y conductas.

El líder inspira, el líder se adapta, el líder crea y cree en él, en el proyecto, las metas y en su equipo. El líder con sus acciones y mensajes inspira a los demás a seguir una idea, no a él. Inspira a otros a ser líderes. Y cuando hablo del líder, no hablo sólo de grandes personalidades mediatizadas o muy conocidas, hablo también del maestro frente a un aula, de un amigo, del integrante de un equipo. Todos podemos ser líderes desde el lugar que ocupamos, desde la tarea que realizamos o desde el sueño que perseguimos. Porque el autoliderazgo es tan importante para las empresas como el balance de la compañía. Un plantel de capital humano con habilidades y destrezas de autoliderazgo en mucho más efectivo, eficaz, productivo y sano que uno que no lo posea.

Otro de los proceso importantes para el capital humano es la regulación emocional, esa habilidad para gestionar bien las emociones. Básicamente bajo 4 procesos. Primero percibo la emoción, luego la comprendo, al comprenderla comienzo a manejarla y por último la utilizo; y ese proceso no solo impacta en mi, sino también en los demás.

Un factor fundamental a tener en cuenta es la flexibilidad cognitiva que es la capacidad para poder adaptar nuestras estructuras ya adquiridas a situaciones novedosas e inesperadas. Hoy sabemos a través de las investigaciones en neurociencia que es una función altamente diferenciadora para el liderazgo y la toma de decisiones. La buena noticia es que puede entrenarse y desarrollarse.

Las empresas y las organizaciones están compuestas por personas, no por recursos. Un recurso es una silla, un escritorio, una computadora o una máquina, cada persona que integra una organización tiene un talento determinado, con características particulares y una historia determinada, lo que gestionamos es la interacción humana, esa mezcla de alegrías y tristezas, logros y fracasos, conflictos y felicidad. Por eso, las personas que integran una empresa u organización son el gran capital que poseen estas entidades, un enorme y valioso capital humano.



¿Por qué Big Data necesita Thick Data?

Por: Tricia Wang

Traducido por Paz Bernaldo.

Publicado originalmente el 13 de mayo de 2013 en Etnography Matters, estoy re-publicando este artículo para el nuevo canal en Medium de Etnography Matters. He actualizado este artículo con un estudio de caso que refiere al tiempo que pasé trabajando para Nokia, tiempo durante el cual fui testigo de la excesiva dependencia de esta empresa en datos cuantitativos. Continúa impresionándome que el artículo original de 2013 haya provocado tal discusión acerca de la integración de los thick data o datos espesos, y los big data o datos masivos. Desde entonces, he hablado de la necesidad de integrar los datos masivos y los datos espesos en conferencias tales como EPIC y Strata. Y en 2015, al pronunciar el discurso de cierre en la conferencia Republica, Cómo Evitar las Maldiciones en la Era de los Datos Masivos, amplié este artículo al volver la mirada hacia los orígenes modernos de la valoración de los números por sobre las historias. Apenas el año pasado, Word Spy creó una entrada para datos espesos, haciendo referencia a mi artículo original como el hito de resurgimiento del término. En el futuro seguiré escribiendo más sobre este tema. Así es que como siempre, por favor contáctame si este trabajo es relevante para ti. En lo que vine, quisiera crear más oportunidades para mostrar a personas que están haciendo este tipo de trabajo integrador dentro de sus organizaciones. Mil gracias a Paz Bernaldo por traducir la version inglés a espańol. Y gracias a Elyssa He de IDEO por traducir este artículo al chino, 大 数据 离不开 "厚 数据", publicado en 36kr. Además, si deseas unirte a una comunidad de personas que están a la cabeza de este tipo de trabajo, crea una cuenta en Etnografía Hangout Slack y únete al canal #datatalk y #hola-speak-spanish.

Cuando investigaba a Nokia en 2009, que en aquel entonces era la empresa de telefonía celular del mundo con mayor presencia en economías emergentes, descubrí algo que yo creía desafiaría su modelo de negocio. Después de años de llevar a cabo trabajo etnográfico en China, desde vivir con inmigrantes a trabajar como vendedora ambulante y vivir en cafés internet, pude observar un montón de indicadores que me llevaron a concluir que consumidores de bajos ingresos estaban de hecho dispuestos a pagar por teléfonos inteligentes más caros.

Así, llegué a la conclusión de que Nokia necesitaba reemplazar la que entonces era su estrategia de desarrollo de productos y que se enfocada en producir teléfonos inteligentes caros para usuarios de élite, por una estrategia de producción de teléfonos inteligentes asequibles para usuarios de bajos ingresos. Informé mis conclusiones y recomendaciones a la sede central. Sin embargo, Nokia no supo qué hacer con mis resultados. Dijeron que el tamaño de mi muestra de 100 era débil y pequeño en comparación con su tamaño de muestra de varios millones de puntos de datos. Además, Nokia señaló que ellos no observaban ninguna señal de la presencia de mis descubrimientos en sus bases de datos ya existentes.

En respuesta, les dije que tenía sentido el que no hubiesen visto ninguno de mis datos aparecer en sus bases de datos cuantitativos porque su noción de demanda correspondía a un modelo cuantitativo estático que no lograba mapear cómo la demanda trabajaba como modelo cultural en China. Lo que es medible no es lo mismo que lo que es valioso.

A estas alturas, todos sabemos lo que le pasó a Nokia. Microsoft compró la compañía en 2013 y hoy Nokia posee sólo el tres por ciento del mercado mundial de teléfonos inteligentes. Hay muchas razones para la caída de Nokia, pero una de las más grandes, y que pude observar en persona, fue que la empresa se basó demasiado en los números. Pusieron un valor más alto en los datos cuantitativos, no sabiendo cómo manejar datos que no eran fáciles de medir, y que no aparecían en los informes existentes. Lo que podría haber sido su inteligencia competitiva terminó significando su eventual caída.

Desde mis años en Nokia, he permanecido perpleja frente al por qué las organizaciones valoran más los datos cuantitativos que los cualitativos. Con el auge de los datos masivos, he visto la intensificación de aquella valoración, con organizaciones invirtiendo en tecnología de datos masivos, mientras que disminuyen sus presupuestos para investigación centrada en el humano. Estoy profundamente preocupada por el futuro del trabajo cualitativo, etnográfico, en esta Era del Big Data.

El trabajo etnográfico se enfrenta a un grave problema de percepción en un mundo impulsado por los datos. Aunque siempre he integrado el análisis estadístico con mi trabajo cualitativo en el ámbito académico, me encontré por el contrario con un montón de escepticismo sobre el valor de los datos derivados del trabajo etnográfico al comenzar a trabajar principalmente con corporaciones. Empecé a escuchar ecos de lo que habían dicho los líderes de Nokia sobre mi conjunto de datos: que los datos etnográficos son "pequeños", "petite", "insignificantes". ¿Qué debemos hacer los etnógrafos cuando nuestra investigación es vista como insignificante o sin valor? ¿Cómo puede nuestro tipo de investigación ser vista como tan valiosa como la investigación de datos procesados mediante algoritmos? Para resolver este problema de percepción, los etnógrafos necesitan tener a la mano un "discurso ascensor" de 10 segundos para ser presentado en una habitación repleta de científicos de datos.

Debido a la falta de palabras conceptuales para posicionar rápidamente el valor del trabajo etnográfico en el contexto de los datos masivos, en el último año he comenzado a emplear el término Thick Data o datos espesos (¡haciendo un guiño a Clifford Geertz!) para abogar por enfoques de investigación integradores. Los datos espesos son datos sacados a la luz usando métodos de investigación cualitativa, etnográficos, que ponen de manifiesto las emociones, historias y modelos de mundo de las personas. Es aquella sustancia pegajosa que es difícil de cuantificar. Viene a nosotros en la forma de una pequeña muestra y a cambio obtenemos una increíble profundidad de significados e historias. Los datos espesos son lo contrario a datos masivos, que son datos cuantitativos a gran escala y que implican el uso de nuevas tecnologías para capturarlos, almacenarlos y analizarlos. Para que los datos masivos puedan ser analizables, se debe utilizar la normalización, la estandarización, la definición, el agrupamiento, todos procesos que despojan al conjunto de datos de su contexto, significado e historias. Los datos espesos pueden rescatar al Big data de la pérdida de contexto que resulta de los procesos de hacer utilizables a los datos masivos.

Integrar Big Data y Thick Data proporciona a las organizaciones un contexto más completo en cualquier situación dada. Para que las empresas puedan formarse una imagen completa, necesitan tanto datos masivos como datos espesos, puesto que cada uno de ellos produce diferentes tipos de conocimientos a distintas escalas y profundidades. Los datos masivos requieren de un gigantesco N (tamaño de la muestras desde la que se recolectan datos) para descubrir patrones a gran escala, mientras que los datos espesos requieren de un pequeño N para ver en profundidad los patrones centrados en el humano. Los datos espesos se sostienen sobre el aprendizaje humano, mientras que los datos masivos se basan en el aprendizaje de máquinas. Thick Data revela el contexto social de las conexiones entre puntos de datos, mientras que Big Data revela conocimientos con un rango específico de puntos de datos cuantificados. Técnicas de datos espesos aceptan la irreductible complejidad, mientras que las técnicas de datos masivos aíslan variables para identificar patrones. Los Datos Espesos pierden escala, mientras que los Datos Masivos pierden resolución.

A CONTINUACIÓN: PRECAUCIÓN

A medida que el concepto de Big Data se ha convertido en la principal corriente, muchos profesionales y expertos han advertido a organizaciones que adopten datos masivos de manera equilibrada. Muchos investigadores cualitativos, desde Genevieve Bell a Kate Crawford y Danah Boyd, han escrito ensayos sobre las limitaciones de los datos masivos desde la perspectiva de Big Data visto como persona, como ilusión algorítmica, como fundamentalismo de datos, y en función a la preocupación por la privacidad, respectivamente. Los periodistas también se han sumado a la conversación. Caribú Honig defiende small data, Gary Marcus advierte sobre las limitaciones de inferir correlaciones, Samuel Arbesman nos llama a movernos hacia long data. Jenna Burrell, por su parte, ha desarrollado una guía destinada a los etnógrafos, para comprender aquello de Big Data.

Dentro de las organizaciones los datos masivos pueden ser peligrosos. Steven Maxwell señala que "las personas están quedando atrapadas en el lado cuantitativo de la ecuación más que en la calidad de las ideas de negocio que los métodos analíticos pueden desenterrar". Más números no necesariamente producen más conocimientos.

Otro problema es que los datos masivos tienden a poner un valor enorme en los resultados cuantitativos, mientras que se devalúa la importancia de los resultados cualitativos. Esto conduce a la peligrosa idea de que los datos estadísticamente normalizados y estandarizados son más útiles y objetivos que los datos cualitativos, reforzando la noción de que los datos cualitativos son datos pequeños.

Estos dos problemas, combinados, refuerzan y empoderan décadas de toma de decisiones en la gestión empresarial basada únicamente en datos cuantitativos. Los consultores en gestión empresarial han durante mucho tiempo trabajado con datos cuantitativos para crear empresas más eficientes y rentables.

Sin contrapeso, sin embargo, el riesgo en un mundo de datos masivos es que las organizaciones e individuos comiencen a tomar decisiones y optimizar su rendimiento en función de las métricas -métricas que se derivan de los algoritmos. Y en este proceso de optimización general, la gente, las historias, las experiencias reales, quedan casi olvidadas. El peligro, escribe Clive Thompson, es que

LA INSPIRACIÓN Y LA EMOCIÓN

Big Data produce tanta información que se necesita algo más para hacer de puente y/o revelar las lagunas de conocimiento. Es por eso que el trabajo etnográfico tiene un valor tan enorme en la era de los datos masivos. A continuación, se exploran algunas formas en que las organizaciones están integrando los datos espesos.

Thick Data es el mejor método para mapear un territorio desconocido. Cuando las organizaciones quieren saber lo que aún no saben, necesitan datos espesos ya que éstos proveen de algo que Big Data no provee de forma explícita: inspiración. El acto de recolección y análisis de historias produce ideas.

Las historias pueden inspirar a las organizaciones a averiguar diferentes maneras de llegar a su destino -las percepciones. Si vas a conducir, los datos espesos te inspiran a teletransportarte. Los datos espesos a menudo revelan lo inesperado. Frustrarán. Sorprenderán. Pero no importa qué, inspirarán. La innovación debe ir en la compañía de la imaginación.

Cuando las organizaciones quieren construir lazos más fuertes con las partes interesadas, necesitan historias. Historias contienen emociones, algo que ningún conjunto de datos por más lavado y normalizado podrá jamás ofrecer. Las cifras por sí solas no responden a las emociones de la vida cotidiana, a la confianza, la vulnerabilidad, el miedo, la codicia, la lujuria, la seguridad, el amor y la intimidad. Es difícil representar algorítmicamente la fuerza de afiliación de un individuo con un servicio/producto y cómo el significado de esa afiliación cambia a través del tiempo. Enfoques de datos espesos se adentran profundamente en los corazones de las personas. En última instancia, una relación entre un actor y una organización o marca es emocional, no racional.

Algunas personas se sienten incómodas con el uso del término "historias" para describir el trabajo etnográfico. Hay mucha confusión en aquello de que las historias son el equivalente a las anécdotas. Los investigadores de mercado se preguntan si es una "moda". Incluso en el mundo académico, muchos sociólogos evitan el uso de "historias", ya que hace su trabajo cualitativo parecer menos científico. En mi programa de doctorado en sociología, profesores a menudo nos decían que utilizaramos "casos" en lugar de "historias".

Sin embargo, hay una gran diferencia entre anécdotas e historias. Anécdotas son historias que son por casualidad obtenidas y por casualidad compartidas. Dentro de un contexto de investigación, las historias son obtenidas de manera intencional y sistemáticamente muestreadas, compartidas, interrogadas, y analizadas, lo que produce conocimientos (o análisis, en el ámbito académico). Grandes ideas inspiran el diseño, la estrategia y la innovación.

NPR tiene un segmento que ilustra el poder de los datos espesos, presentando a Frans de Waal, un primatólogo y biólogo que acaba de publicar "El bonobo y el ateo: En busca del Humanismo Entre los primates". A través de sus experimentos, de Waal proporciona evidencia para apoyar su teoría de que un sentido de equidad - las bases de la moral - no es exclusivo de los seres humanos. En sus conversaciones, de Waal muestra un video de dos monos capuchinos recibiendo diferentes recompensas para realizar la misma acción. La mona que recibe un pepino se molesta mucho cuando ve al mono junto a ella recibir una uva como recompensa por realizar una tarea similar a la que ella realizó. En el mundo de mono, las uvas son un bocado exquisito mientras los pepinos son como el pan duro.

En su declaración de investigación, de Waal construye un fascinante caso a favor de los principios de Datos Espesos:

Como deja claro de Waal, a veces los datos cuantitativos por sí solos no logran crear un argumento convincente. Incluso los científicos necesitan historias para hacer ver su punto.

OPORTUNIDADES

Puesto que utilizar datos masivos de forma aislada puede ser problemático, es sin duda fundamental seguir explorando cómo datos masivos y datos espesos pueden complementarse entre sí. Estamos frente a una gran oportunidad para que los investigadores cualitativos posicionen nuestro trabajo en el contexto de los resultados del Big Data. Empresas como Claro Partners están reformulando incluso el modo en que formulamos preguntas sobre datos masivos. En su investigación Personal Data Economy, en lugar de preguntar qué nos dice Big Data sobre el comportamiento humano, se preguntaron qué nos dice el comportamiento humano acerca del papel del Big Data en la vida cotidiana. Ellos crearon una caja de herramientas para los clientes que les ayuda a cambiar su "punto de vista desde un uno centrado en los datos a uno centrado en el humano."

Estas son algunas de las áreas en las que veo oportunidad para la colaboración entre los dos métodos dentro de las organizaciones (esta no se supone que sea una lista exhaustiva).

Cuidado de la Salud - A medida que las personas se han ido empoderado más del monitoreo de su propia salud, la idea del "yo monitorizado" (Quantified Self) se está transformando en la corriente principal. Así, los proveedores de salud han ido incrementado el acceso a datos obtenidos desde fuentes colectivas y anónimas. Proyectos como Archivos del Asma (asthma files) proporcionan un vistazo hacia lo que podría ser el futuro de las asociaciones entre datos espesos y masivos para resolver los problemas globales de salud.

Datos anónimos reutilizados y provenientes de operadores de telefonía móvil - Empresas móviles de todo el mundo están empezando a empaquetar y vender los datos de sus clientes. Los comerciantes no son los únicos compradores. Los urbanistas que desean obtener mejores datos basados ​​en la localización para entender el transporte dentro de una ciudad están utilizando los datos de la red celular de Air Sage. Para proteger la privacidad del usuario, los datos son anónimos o deliberadamente desligados de la comunicación personal. Y, sin embargo, en ausencia de datos de carácter personal clave, los datos pierden información contextual esencial. Sin datos espesos, será difícil que las organizaciones entiendan el contexto personal y social de los datos que han sido despojados de información personal.

Análisis de Redes Sociales - Medios de comunicación social producen montones de datos que pueden enriquecer el análisis de redes sociales. Científicos de investigación, tales como Hilary Mason, Gilad Lotán, Duncan Watts, y Ethan Zuckerman (y su laboratorio en el MIT Media Lab) están explorando cómo la información se propaga en las redes sociales y, al mismo tiempo, están creando más preguntas que sólo pueden ser respondidas usando métodos para obtener datos espesos. A medida que más compañías hacen uso de métricas de medios sociales, las organizaciones tienen que tener cuidado de creer erróneamente que los datos por si solos revelarán a los "influenciadores". Un ejemplo de interpretación errónea de una señal proveniente del análisis de redes de datos masivos es lo que los medios escribieron sobre la obra de César Hidalgo, sugiriendo que Wikipedia que podría servir como un representante de la cultura. (Léase la corrección de Heather Ford).

Estrategia de marca y generación de conocimientos - Las empresas han dependido durante mucho tiempo de análisis de mercado para dictar la estrategia corporativa y generar una visión en la empresa. Ahora están recurriendo a un enfoque más centrado en el usuario que se basa en Datos Espesos. La reciente publicación de Fast Company sobre Jcrew aclara que cuando los consultores de gestión Big Data fallaron, los héroes que dieron el giro a la marca fueron empleados que entendían lo que los consumidores querían. A una de las empleadas, Jenna Lyons, se le dio la oportunidad de implementar pruebas de productos iterativas, experimentales y en tiempo real con los mismos clientes. Su enfoque resonó con los consumidores, transformando Jcrew en la marca de culto que es ahora y que la llevó a triplicar sus ingresos.

Diseño de Productos/servicios - Los algoritmos solos no resuelven los problemas, y sin embargo, muchas organizaciones dependen de ellos para el diseño de sus productos y servicios. Xerox utiliza Datos Masivos para resolver problemas para el gobierno, pero también usa métodos etnográficos junto con analíticas. Ellen Issacs, un etnógrafo Xerox PARC, habla de la importancia de los datos espesos en el diseño:

Implementación de estrategia organizacional - Los datos espesos se pueden utilizar como un contrapeso a Datos Masivos y así mitigar la disrupción del cambio organizativo previsto. Los datos cuantitativos pueden sugerir que es necesario un cambio, pero tal disrupción dentro de las organizaciones puede ser costosa. Cuando se reorganizan los organigramas, se re-escriben las descripciones de trabajo, las funciones de trabajo cambian, y se replantean los indicadores de éxito - los cambios pueden causar una disrupción costosa que puede no aparecer en el plan de datos masivos. Las organizaciones necesitan expertos en datos espesos para trabajar junto a los líderes de negocios y así comprender el impacto y el contexto de los cambios desde una perspectiva cultural y determinar qué cambios son aconsejables y cómo navegar a través del proceso. Grant McCracken llama a esto Gestor Cultural Jefe: "los ojos y los oídos de la corporación, que le permite detectar cambios que vienen, incluso cuando existen sólo como la más débil de las señales." El CCO es la persona a quien dirigirse por datos esperos, el responsable de recoger, contar y circular historias para mantener una organización inspirada y ágil. Roger Magoulas, que acuñó el término Big Data, hace hincapié en la necesidad de historias: "historias tienden a propagarse rápidamente, ayudando a difundir las lecciones extraídas del análisis a lo largo de toda la organización."

FUTURO

El integrar datos espesos plantea nuevas preguntas para las organizaciones.

  • ¿Cómo reportamos los datos espesos? Las historias son eficaces, pero requieren tiempo, recursos y habilidades de comunicación.
  • ¿Cuáles son los indicadores para el éxito de la investigación en datos espesos?
  • ¿Cómo entrenamos a los equipos en integración de datos y en enfoques de datos espesos?

Existe una mayor demanda de etnógrafos vistos como proveedores más que como empleados dentro de las organizaciones. No hay suficientes etnógrafos que trabajen dentro de las empresas para internalizar la investigación etnográfica y explorar diferentes maneras de ampliar los conocimientos que se desprendan de datos masivos y espesos.

A pesar de que tenemos una gran cantidad de preguntas para responder sobre datos espesos, es importante tener en cuenta que este es el momento para que el trabajo etnográfico realmente brille. Nos encontramos en una posición favorable para mostrar el valor agregado que aporta un proyecto de métodos mixtos. La producción de "descripciones densas" (un término usado por Clifford Geertz para describir la metodología etnográfica) de un contexto social complementa los hallazgos de datos masivos. Las personas y organizaciones pioneras en proyectos de Big Data y Thick Data, tales como Fabien Giradin del Near Future Laboratory o Wendy Hsu, nos están dando atisbos de este mundo.

También es importante recordar la gran cantidad de avances en datos masivos. De acuerdo con un estudio de Gartner acerca de empresas que habían invertido en sus capacidades de big data, sólo el 8% de ellas estaban haciendo algo significativo con sus datos masivos. El resto sólo utilizaban estos datos para avances incrementales. Esto significa que una gran cantidad de empresas están hablando e invirtiendo en datos masivos, pero no están haciendo nada transformacional con ellos.

Para que empresas e instituciones se den cuenta de todo el potencial del Big Data, creo que ellos necesitan Thick Data. Y es por eso que los etnógrafos son más necesarios ahora que nunca. Jugamos un papel crítico en el mantenimiento de organizaciones centradas en los humanos en la era del Big Data.

visual de Mark Smiciklas at Intersection Consulting

"incluso cuando se tiene un concepto claro de una tecnología, todavía tienes que diseñar de tal manera que sea consistente con la forma en que la gente piensa acerca de sus actividades... tienes que verlos a ellos haciendo lo que hacen".

"Muestro aquel vídeo a menudo, porque si muestro los datos, que son los gráficos y cosas por el estilo, las personas no se convencen realmente, pero si muestras la reacción emocional, la cantidad de emoción que va allí, entonces la gente se convence."

"al sacar de la ecuación lo humano de la toma de decisiones, estamos poco a poco deshaciéndonos de la deliberación humana -los momentos en los que se reflexiona sobre la moralidad de nuestras acciones."

https://medium.com/@triciawang/por-qu%C3%A9-big-data-necesita-thick-data-fbbe11dfb088


A estas alturas, probablemente ya esté convencido de cómo la IA ( inteligencia artificial ) brinda todas las oportunidades que uno podría esperar y todas las amenazas que uno debería temer . Pero con todas las noticias sobre la IA que nos llegan, casi parece que la IA es un invento reciente que de repente nos tomó por sorpresa y...